數位轉型第五章-轉型後的改變

前言

如果數位轉型是一場持續的進化，那麼企業也勢必會有新的挑戰隨之而來。如何讓製造業完成系統導入、流程數據化與決策架構重整後，讓這些改變內化成組織文化的一部分，並在面對變動時持續創造價值。

第五章所探討的「轉型後的改變」，不再聚焦於導入階段的策略與方法，而是檢視企業在完成數位轉型後，所面臨的深層變化：從工作流程的再造、決策模式的升級，到問題排序邏輯的翻轉。這些變化，不只是技術層面的優化，更是一場對思維方式、組織運作與價值創造順序的再定義。

轉型的終點，往往是下一階段的起點。唯有不斷回望並修正，企業才能在智慧製造的浪潮中維持韌性與競爭力，讓每一次改變都成為成長的動力。

目錄

1. 改變工作的流程

在製造業數位轉型的過程中，技術往往只是工具，真正決定成敗的是「人」與「軟實力」。溝通協調、跨部門合作與持續學習，是數位轉型能否順利落地，以及前往智慧製造的關鍵。當企業導入新系統、MES 或決策支援平台時，員工之間如何交流、團隊如何協作、組織如何消化變革，這些都決定了數位轉型能否產生真實價值。

隨著流程自動化、資訊即時化，人員需要具備更高的適應力與學習意願。從「被動執行」轉為「主動學習」的心態，才能讓智慧工廠真正發揮效能。軟實力不只是轉型的輔助，而是確保工作流程持續優化、企業文化與技術同步進化的基石。

然而，製造業做數位轉型是為了創造價值，創造價值涉及三個重要層面：

• 人的挑戰

許多製造業企業在轉型後，發現最大的瓶頸不在工具或系統，而在人。員工學習新工具速度慢、缺乏操作信心、甚至擔心被自動化取代。這些問題反映出組織在轉型初期缺乏明確的培訓機制。

若企業只是「導入技術」，卻未同步推動「人員轉型」，最終將出現「有系統無應用」的現象。企業應建立持續學習文化，由上而下推動，由下而上的實踐，讓數位能力成為每位員工的日常工作技能，而非壓力來源。

• 流程的挑戰

不少企業以為導入系統、新裝置或 AI 技術就代表數位轉型成功，但實際上工作方式並沒有發生任何有意義的改變。若流程設計與組織分工未更新，數位化僅是換上新的表皮。

真正的工作流程改變，應該是透過數據驅動的協作與決策透明化，讓跨部門合作更順暢，資訊流通更高效。這才是智慧製造中「流程優化」的核心價值。

• 服務的挑戰

數位轉型意味著要有一個可以仰賴的服務，可靠的服務分別有三個，包含系統與資料的可靠性，確保數據的準確、即時，並且能追溯；服務與交付的可靠性，能夠預警、維護支持客戶信任，建立長期合作；組織與決策的可靠性，打造透明可追蹤的決策流程，以及風險應變的標準化制度。

我們也將上面整理成下表：

#	面向	轉型前	轉型後
1	人員角色	多以執行者為主，依賴經驗與指令行動。 面對新工具常產生排斥或焦慮。	轉為學習者與決策夥伴，主動使用數據分析問題。 軟實力（溝通、協作、思辨）成為核心競爭力。
2	流程設計	系統導入後仍沿用舊有作業方式。 部門資訊封閉，流程效率有限。	流程以數據驅動、協作透明化。 跨部門資料即時流通，決策效率提升。
3	服務與可靠性	偶發式支援與被動維修。 資料分散，缺乏追溯與預警。	建立系統、交付與決策三層可靠性。 數據可追溯、決策可檢驗、服務可持續。

這三個層面，都反應出數位轉型不是一次性的專案，而是持續性的優化。與其追求一次到位，不如採取「小步快跑（Pilot First, Scale Later）」的策略，從小範圍內測試、驗證、修正，再逐步擴大。這樣的節奏能讓組織在短時間內看到成果，也能即時校正方向。

結合「持續整合與持續部署（Continuous Integration and Continuous Deployment, CI/CD）」的概念，讓改進變成日常的一部分，使系統與團隊都能在轉型的過程中不斷更新中成長。

最終，數位轉型為企業帶來兩層內在價值：一是企業整體運作的優化與韌性提升；二是知識與經驗在過程中被積累、修正與傳承，成為組織長期競爭力的根基。

 

2. 改變決策的方式

在製造業數位轉型的過程中，第二個改變是「決策方式」的轉變。過去的決策模式多半以解決問題為出發點，遇到困難先思考「怎麼解」，而非「該不該解」。然而在智慧製造的時代，企業不只是要解決問題，更要選擇「對的問題」來解決。這意味著，決策不再只是應對，而是一種策略性的選擇與排序。

當製造業做數位轉型後，資訊流動的速度加快、回饋的週期縮短，決策者需要重新界定「優先順序」與「價值導向」。如何讓每一個決策都能為事業創造最大效益，而非只是完成任務，正是數位轉型後決策的核心挑戰。

然而，為了確保決策能夠具備持續服務客戶的能力，必須滿足三個重要層面：

• 組織重建

在傳統製造體系中，團隊的目標往往圍繞著「解決事情」或「完成任務」；但在數位轉型後，組織思維正從「服務事情」轉為「服務事業」，從「執行事情」到「創造效益」。這種轉變代表決策不再僅看執行效率，而是要衡量「時間成本與商業價值」的關聯，也就是所謂的「賺錢時間」。

一個能夠快速聚焦在「必要結果」上的組織，才具備高效決策能力。換句話說，決策的標準不只是「能不能執行」，而是「能不能帶來事業成長」。當各部門在同一個目標下運作，組織的能量才會從執行導向，轉向價值導向。

• 交付價值

數位轉型讓製造業的交付節奏變得更快、更即時。訂單數量的提升，直接影響客戶需求、系統整合到生產履約，每個階段都需要即時反應。若組織仍以傳統的層級決策模式運作，就無法為客戶創造更高價值，也難以在競爭中保持優勢。

新的決策模式必須兼顧「速度」與「價值」，能夠快速交付、即時修正，並在過程中不斷評估其對顧客與事業的實質貢獻。當交付本身成為市場回饋的一部分，決策也不再只是內部會議的結果，而是與客戶共同驗證價值的正向循環。

• 決策架構

製造業的每一項決策，無論是正向成果還是異常修正，都應該對焦在四個基礎上，包含 Valuable（有價值），能不能為顧客與事業組造價值；Usable（可用），能不能實際用於流程與場景中；Feasible（可行），技術與資源能不能支持；Viable（可營利），能不能帶來持續性的商業成果。

這四個基礎是數位轉型後的決策框架，幫助製造業在資料與技術快速演進的環境中，確保決策的一致性與方向性。

我們也將上面整理成下表：

#	面向	轉型前	轉型後
1	組織運作	以完成任務為目標。 部門目標分散，缺乏共通願景。	以創造價值為目標。 組織從「服務事情」轉向「服務事業」，統一目標聚焦成長。
2	交付模式	內部流程為主，客戶回饋滯後。 難以即時修正或驗證價值。	以客戶價值為核心。 交付即驗證，形成持續回饋與改進循環。
3	決策架構	以可行性（Feasible）為主，重技術可行與成本考量。	建立 VUFV 架構： Valuable、Usable、Feasible、Viable 四維決策基準。

不變的是，製造業計畫數位轉型的最終目標，是讓企業能「持續為客戶創造價值」。一旦失去持續服務的能力，就等於失去了創造價值的可能。因此，在轉型初期，售前會協助製造業共同訂出明確的願景、目標與決策準則，建立一條所有利害關係人都能理解的「路徑圖」。

唯有當組織不再只談功能與時程，而是轉而討論「要解決的問題」與「期望的結果」，決策才會真正變得有意義。數據、系統與服務的價值，讓每一次決策都更貼近顧客、貼近價值與貼近成長，最終回歸到轉型的核心。

 

3. 改變問題的順序

數位轉型後就一勞永逸了嗎？事實上，轉型後的製造業仍持續面臨威脅與機會。許多轉型後持續成長的企業，都圍繞在「如何決定這是必須解決的問題」這個問題上，如何看待這個問題直接影響著你接近成功還是失敗。

在智慧製造的時代，決策依據已不再只是經驗，而是建立在數據的重要性與決策的韌性之上。企業如何分析問題、排序優先級，反映出其對市場、客戶與自身能力的理解深度。能夠以數據驅動為核心，主動將問題排序，代表企業更貼近真實價值的根源，而非被動反應外部壓力。

然而，清楚地從表層問題到深層的事實，需要從三個層面分析：

• 自我顛覆

在競爭壓力下，市場需求與使用者需求不斷改變，為了反映這些改變，我們所做的事情都會直接影響生產、排程、品質、設備與人力等關鍵流程，可以說是牽一髮而動全身。

若組織想提升競爭力，就必須具備「批判性思考」與「自我顛覆」的能力，開放與接納多元的觀點，並從中提煉出有效的解決方式。唯有如此，企業才能持續適應外部壓力，推動有效的內部革新。

• 使用者中心

許多製造業在面對競爭時，習慣將焦點放在競爭者、對手和價格上，對其作出反應的同時，也忽略了「使用者痛點」這個價值驅動者。

轉型後的製造業應該以「使用者為中心」的角度重新審視生產流程。當生產線能快速回應使用者需求，從痛點中創造價值，企業的營運效率與品牌信任度才能雙重提升，而不是關注在如何賺更多錢或節省更多成本。

• 市場洞察

不同的製造業所面臨的環境皆不同，所以我們最終還是要回到自身的核心能力，到底我們最成功的關鍵是什麼？透過放大自己的優勢，我們才能夠借助槓桿效益提升價值。

我們可以透過兩個方法找出成功關鍵，一個是與客戶互動的質性洞察，透過與客戶的對談，瞭解客戶的需求，挖掘故事背後的真相；二是對產業與技術趨勢的準確評估，實時關注市場動態、科技發展，以投資自身企業的硬實力。

善用這些洞察，不只是效率的提升，而是作為策略應用與敏捷組織的基礎，在智慧製造的時代，數據分析洞察問題的技術，也是幫助企業放大價值點的關鍵。

我們也將上面整理成下表：

#	面向	轉型前	轉型後
1	思維模式	靠經驗決策，缺乏資料支撐。 以穩定執行為主，避險心態高。	強調批判性思考與自我顛覆。 善用數據分析、使用者洞察與市場趨勢驅動創新。
2	顧問與導入角色	尋求外部工具或方案，期望「一次到位」。	顧問與企業共同陪跑。 以框架化方法與持續修正建立長期韌性。
3	成果衡量	著重「導入完成度」與「系統上線」。	著重「價值創造」與「決策韌性」。 從 outcome（結果）進化為 result（成果）。

我們說，成功的路徑從來不只有一條。過去我們服務許多製造業客戶，發現客戶往往會期望能直接套用他人的成功案例，但這樣的想法往往適得其反。

顧問與售前的價值，並非提供現成的處方籤，而是依據不同行業、規模與市場情境，建立一個可重複驗證的框架與工具。並透過「陪跑式協作」與持續修正，轉型過程才能真正落地。唯有這樣，製造業才能從轉型中建立決策韌性，並持續創造長期競爭優勢。

 

4. 失敗的轉型多了，才會顯得成功轉型的寶貴

「轉型之後，我們能夠有哪些不一樣的改變？」我們認為這是一個好問題，涉及到有哪些事情是以往做不到的？而現在我們做得到；有哪些事情是我們解決不了的？而現在可以解決了，這也是轉型前大家追求的「結果（outcomes）」，到轉型後大家討論的「成果（results）」？

儘管上面提到這麼多，大家可能一開始也難以做出大幅度改動，我們建議可以優先座以下幾點，並且根據其成果，製造業的客戶們可以自行排出優先序：

#	面向	轉型前	轉型後
1	工作方式	以系統導入為中心，流程與人未同步調整。	以人與流程為核心，持續優化與協作成為常態。
2	決策思維	著重執行與解決問題，偏重效率。	聚焦價值與優先順序，強調策略選擇與方向正確。
3	組織運作	各部門分工明確但資訊封閉。	跨部門協作、資訊共享，朝共同目標前進。
4	服務價值	以交付任務為導向，缺乏回饋循環。	以持續創造客戶價值為核心，建立可靠服務體系。
5	問題排序	被動應對外部壓力，依經驗決策。	主動分析與顛覆思維，以數據與洞察驅動創新。

面對威脅和機會，當一家製造業說他們必須要確實的轉型，這意味著是什麼？是工作流程的改變，人與軟實力的提升，流程優化、可靠服務建立；還是決策方式改變，從執行導向轉向價值導向，強化優先順序與決策評估；還是問題順序改變，以數據與使用者洞察決定問題優先級，建立決策韌性，這三個層面都能幫助你重新思考。

唯有在工作流程、決策方式與問題排序都達到高水準協同時，轉型才真正成為企業持續進化的動能。正因如此，成功的轉型不只是結果，它更是一種組織能力、文化與思維的提升，讓企業在智慧製造的競爭環境中，持續創造長期價值。